Blog van waarde

De blog van WvO van waarde

Menu tonen Verberg menu

CategoryInvloed

Thuiswerken en de rol van de OR

12 april 2021 / / Geen reacties

We zijn met ons allen dit jaar in de dienstensector massaal thuis gaan werken vanwege de coronacrisis. Dat heeft zo zijn voor- en nadelen voor zowel werknemers als werkgevers. Naar de toekomst toe zal er naar verwachting een mix van thuiswerken en op kantoor werken ontstaan. De OR kan een bijdrage leveren aan het soepel laten verlopen van deze nieuwe werkstijl.

Rol van de OR

De OR kan bij de collega’s ophalen of er behoefte blijft aan thuiswerken, ook na de coronacrisis. Als dat het geval blijkt te zijn, dan kan worden geïnventariseerd welke elementen er in een thuiswerkregeling zouden moeten zitten. Wellicht willen de collega’s graag 1 of 2 dagen per week thuis en de rest van de tijd op kantoor werken. Naast onkostenvergoeding en faciliteiten (eventueel in natura), zullen veel medewerkers waarschijnlijk ook vragen om het recht op onbereikbaarheid buiten kantooruren.

De OR kan dit onderwerp apart agenderen of desgewenst koppelen aan de bespreking van arbeidsomstandigheden en de Werkkostenregeling. Een thuiswerkregeling is instemmingsplichtig, omdat het een regeling op het gebied van de arbeidsomstandigheden is. Vanzelfsprekend kan de OR ook een initiatiefvoorstel voor een thuiswerkregeling indienen.

Voordelen van thuiswerken

Thuiswerkers ervaren meer rust. Ze kunnen thuis geconcentreerd hun werkzaamheden verrichten, zonder steeds te worden afgeleid door collega’s. Vooral het contrast met werken in een kantoortuin wordt als positief ervaren. Bij veel –maar niet alle- bedrijven is de productiviteit bij thuiswerken hoger.

Videovergaderingen zijn vaak efficiënter, omdat de deelnemers zich meer tot de kern beperken.

Thuiswerken scheelt reistijd. Na het ontbijt kan de thuiswerker meteen aan de slag. Er zijn ook minder files ontstaan en de milieubelasting is kleiner. Dat zijn niet alleen voordelen voor de thuiswerkenden zelf, maar ook voor de maatschappij.

De extra vrije tijd die thuiswerkers hebben, wordt door hen gewaardeerd.

Voor werkgevers kan het thuiswerken van hun medewerkers op kortere of langere termijn tot besparing op de reiskosten leiden. Werkgevers die de voordelen van thuiswerk zien, kunnen minder kantoorruimte aan gaan houden en daar dus op besparen. Werkgevers worden aantrekkelijker voor medewerkers als er gelegenheid tot thuiswerken wordt geboden. Ook kunnen werkgevers hun medewerkers verder van hun kantoor werven als zij voor een groot deel van hun tijd kunnen thuiswerken.

Nadelen van thuiswerken

Thuiswerkers missen de sociale contacten met de collega’s, gewoon even een babbeltje maken bij het koffieapparaat. Aan een gesprek over koetjes en kalfjes kom je tijdens een videovergadering nu eenmaal minder toe. Het kantoor als ontmoetingsplek wordt gemist. De contacten die er al waren met de collega’s worden op den duur wat minder hecht.

Videovergaderingen worden door veel thuiswerkers als vermoeiend ervaren, inspannender dan fysieke vergaderingen. Juist omdat er minder gelegenheid voor een praatje is en verbindingen soms (tijdelijk) wegvallen. Vaak zetten videobellers hun beeld uit en alleen hun geluid aan als de WiFi-verbinding te wensen over laat.

Thuiswerkers hebben vaak meer last van telepressure en technostress. Telepressure wil zeggen dat mensen druk ervaren om snel op berichten, zoals e-mails en WhatsApp, te reageren. Technostress wil zeggen dat de pushberichten en piepjes van de smartphone ons uit onze concentratie halen. We ervaren FOMO (Fear of Missing Out), de angst om iets te missen. Dat geldt vaak al in de privésituatie, maar zeker ook als je thuiswerkt. Wat moet die collega of leidinggevende wel niet van jou denken als je een bericht niet meteen beantwoordt?

De scheiding tussen werk en privé is bij thuiswerken vaak lastig te trekken. Misschien heb je tijdens kantooruren even een boodschap gedaan of je kinderen van school gehaald en werk je ’s avonds ter compensatie nog een paar uurtjes door. Sommige werkgevers verwachten zelfs dat hun medewerkers altijd bereikbaar zijn (buiten consignatieregelingen om).

Voor beginnende medewerkers is het een nogal vervreemdende ervaring om de collega’s via het beeldscherm in plaats van in levende lijve te leren kennen. Hun inwerkperiode verloopt heel anders dan die van hun collega’s die voor de coronacrisis zijn begonnen.

Sommige medewerkers hebben thuis geen adequate thuiswerkplek met een doelmatige werktafel, een ergonomisch verantwoorde stoel, goede verlichting, een goede internetverbinding, een laptop, een tweede scherm, een los toetsenbord, een mobiele telefoon van het werk en dergelijke. In de periode dat de scholen dicht waren, zaten medewerkers vaak samen met hun kinderen achter laptops aan de keukentafel. Voor hen was het juist extra onrustig om thuis te moeten werken. Zij ervaren thuiswerken als bijzonder onplezierig.

Sommige thuiswerkers hebben moeite om thuis op gang te komen. Ze missen de motivatie en laten zich teveel afleiden. Zij vragen er vaak om toch enkele dagen naar kantoor te mogen komen. Zij hebben baat bij coaching om structuur in het thuiswerken aan te brengen.

Leidinggevenden die op controle gericht zijn, missen het directe toezicht op de medewerkers. Zij weten minder goed hoe hard hun medewerkers thuis werken en evenmin hoe hun welbevinden is.

Uit onderzoek blijkt dat thuiswerkers soms fysieke en psychische klachten door thuiswerken ondervinden. Hier ligt een taak voor werkgevers om hun medewerkers te begeleiden, na te gaan of de werkzaamheden duidelijk en haalbaar zijn.

Kosten van thuiswerken

Thuiswerken brengt kosten met zich mee. Het Nibud komt uit op gemiddeld zo’n €40,- per maand voor internet, koffie, elektriciteit en dergelijke. Sommige werkgevers vergoeden dergelijke kosten al, terwijl anderen dat niet doen of verwijzen naar de reiskostenvergoeding die vaak (nog een tijdje) doorloopt.

De werkgever heeft volgens de ArboWet zorgplicht voor medewerkers, of die nu op kantoor of thuis werken (plaatsonafhankelijk werken). De werkgever is verplicht om te zorgen voor een veilige (en gezonde) werkplek en hij moet daarvoor de kosten vergoeden. In het Burgerlijk Wetboek staat dat bij thuiswerk afspraken met de werkgever nodig zijn.

Als de thuiswerker al een goede thuiswerkplek heeft, dan hoeft de werkgever daar niet aan bij te dragen. Maar als bijvoorbeeld de stoel ergonomisch niet verantwoord is, dan moet hij wel voor een verantwoorde stoel zorgen.

Thuiswerkers die niet met een beeldscherm werken, maar bijvoorbeeld met lijm, oplosmiddelen en ontvettingsmiddelen, mogen dat alleen doen als de adequate Persoonlijke Beschermings Middelen (PBM’s) zijn verstrekt. Thuiswerken met stoffen waarvoor meer nodig is dan een veiligheidsbril en handschoenen, is verboden.

Sinds 11 maart 2021 vermeldt de Belastingdienst op diens website dat bepaalde thuiswerkvergoedingen onder voorwaarden niet meer onder de Werkkostenregeling (WKR) vallen. Zie de geactualiseerde handreiking ‘Welke gerichte vrijstellingen gelden voor de werkplek thuis?” van de Belastingdienst.

Toekomst

Het CBS registreert een verdubbeling van het aantal mensen dat vanuit huis werkt, vooral bij medewerkers in de ICT (stijging van 40% ten opzichte van vorig jaar). Zowel dit als vorig jaar werken veel managers thuis (40%). De thuiswerkers werkten het afgelopen kwartaal gemiddeld voor 23 uur per week thuis, bij een gemiddelde werkweek van 34 uur.

Uit een recent onderzoek van de Hogeschool van Amsterdam onder 672 medewerkers van acht gemeenten blijkt dat de respondenten in de toekomst minimaal twee dagen per week thuis willen blijven werken. Zij vinden dat thuiswerken tot meer focus en efficiëntie leidt.

Uit een recent onderzoek van het Kenniscentrum voor Mobiliteit onder 2.000 respondenten blijkt dat Nederlanders verwachten ook na de coronacrisis deels thuis te blijven werken, circa 1 á 2 dagen per week. Ze geven aan dat het thuiswerken hen steeds makkelijker afgaat.

Kortom, thuiswerken blijft, ook na de coronatijd. De tijd is dus rijp om het thuiswerken voor medewerkers goed te regelen.

Marijke Smit

12 april 2021 aangepaste versie

Bronnen: CBS, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Arbo-online, Ergo Direct, Inzicht in de OR, OR Rendement, MT Rendement, Accountancy Vanmorgen

De achterban meer centraal in het OR-werk (deel 1)

28 oktober 2019 / / Geen reacties

Ondernemingsraadsleden (OR-leden) worden gekozen door de medewerkers in de organisatie, de collega’s van de OR-leden, de zogenaamde achterban. Als de OR na de verkiezingen in nauw contact met zijn achterban weet te blijven, worden beide daar beter van. De OR weet dan immers wat er leeft, wat vreugde geeft en wat zorgen baart. Daardoor kan de OR een betere schakel tussen bestuurder en achterban zijn en wordt de positie van de OR sterker. Op zijn beurt voelt de achterban zich gehoord door de OR.

Als adviseur/trainer merk ik dat een moderne OR steeds meer oog krijgt voor zijn achterban. OR-en zetten allerlei middelen in om het contact met de achterban te versterken. Het persoonlijk contact blijkt tot de hoogste tevredenheid bij de achterban te leiden.

De OR zoekt de achterban op
Met twee van de OR-en waar ik als adviseur/trainer voor werk heb ik recentelijk een succesvolle achterbanraadpleging meegemaakt.

De ene organisatie is dienstverlenend en heeft kantoren verspreid over het hele land. Er was een nieuw werkproces ingevoerd na een adviestraject, waarbij de OR een aantal kanttekeningen had geplaatst. De OR had met de bestuurder afgesproken zelf een achterbanraadpleging te zullen houden na de implementatie. Medezeggenschappers zijn in duo’s naar kantoren gegaan en hebben met groepen van medewerkers en daarnaast met managers gesproken. In totaal hebben een kleine 200 mensen meegedaan. Uit de gesprekken kwamen zowel zaken naar voren die goed lopen als zaken die beter kunnen. De OR heeft een geanonimiseerd rapport van de achterbanraadpleging gemaakt. Dit wordt gedeeld met de organisatie en besproken met de bestuurder. Respondenten kunnen zo ook het verhaal van hun collega’s lezen. Het uiteindelijke doel is om verbeteringen door te voeren.

De andere organisatie is een productielocatie met een Sales & Marketing afdeling, onderdeel van een multinationale onderneming. De medewerkerstevredenheid scoort bijzonder laag. Een eerder ingezet verbeteringsprogramma heeft niet gewerkt. Er lijkt iets aan de hand te zijn met het vertrouwen van medewerkers in het management. De OR gaat nu in duo’s met alle 400 medewerkers praten. Dit gebeurt per afdeling, waarbij afzonderlijk met managers en medewerkers wordt gesproken. De OR rapporteert de bevindingen geanonimiseerd aan achterban en bestuurder en bespreekt de gewenste verbeteringen met de bestuurder.

In beide gevallen speelt de OR een belangrijke rol om als verbindende schakel tussen bestuurder en achterban mee te werken aan het realiseren van verbeteringen in de organisatie. Medewerkers stellen de persoonlijke aandacht van de OR ook erg op prijs, omdat zij zich gehoord weten.

Het doel
Een achterbanraadpleging is niet altijd het beste communicatiemiddel om in te zetten. De OR bedenkt telkens eerst wat hij met de communicatie met de achterban wil bereiken, het doel.

Voor verschillende doelen worden vervolgens de daarbij passende middelen ingezet:
• Bij het raadplegen van de achterban is de OR aan het luisteren. De OR haalt op wat er onder de medewerkers leeft. Het doel is vaak om inzicht te krijgen en daaraan vervolgens acties te verbinden. Bijvoorbeeld nagaan of nieuw werkplekken voldoen.
• Bij het overbrengen van zijn mening en daar een reactie op zoeken, laat de OR tweerichtingsverkeer toe. Bijvoorbeeld als de OR de OR-verkiezingen een paar maanden wil uitstellen, omdat er een fusie of reorganisatie aankomt.
• Bij het zoeken van de dialoog met de achterban, wil de OR tweerichtingsverkeer bereiken. Bijvoorbeeld een dialoog over de speerpunten van de OR voor het komend jaar of voor de nieuwe zittingsperiode.
• Bij het mobiliseren van de achterban zoekt de OR steun. De nadruk ligt op het overhalen, het beïnvloeden van mensen. Bijvoorbeeld steun zoeken voor een OR-standpunt dat moeilijk bij de bestuurder ligt, zoals meer flexwerken.
• Bij het informeren van de achterban, is de OR aan het zenden. De OR presenteert feiten en laat de meningsvorming bij de medewerkers. Bijvoorbeeld de publicatie van de opkomst en de uitslag van de OR-verkiezingen.

Conclusie
Een OR die het contact met zijn achterban goed weet te onderhouden, maakt steeds een afweging over welke communicatiemiddelen het best bij het desbetreffende doel passen. Soms is een achterbanraadpleging het geijkte middel. Het kost best veel tijd, maar levert zowel de medewerkers als de OR ook enorm veel op.

Uit onderzoek is gebleken dat mensen vooral het persoonlijk contact met OR-leden waarderen. Als dit mogelijk is en bij het doel past, zoek dat dan vooral op!

Een goed contact met de achterban leidt tot meer inzicht over wat er speelt en wat dat voor medewerkers betekent en versterkt bovendien de positie van de OR in de organisatie.

Dit is het eerste van twee delen over de achterban meer centraal in het OR-werk. Het tweede deel is later dit jaar gepland.

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

De OR gaat de dialoog over strategie graag aan

9 juli 2019 / / Geen reacties

Wat is ons bestaansrecht? Hoe zijn we hier gekomen, waar staan we nu en waar gaan we heen? Hoe gaan we dat doen en wat betekent dat voor onze organisatie en medewerkers? Dat zijn de essentiële vragen voor een organisatie. Daar wil de OR graag over meedenken en meepraten. Maar hoe doe je dat op een goede en prettige manier? Zonder als een bemoeial, lastpak of –erger nog- de tegenpartij te worden gezien, maar juist als een constructieve gesprekspartner met verfrissende ideeën en standpunten.

Een bestuurder die openstaat voor de dialoog

Soms word je positief verrast door een nieuwe bestuurder. Dat was twee weken geleden nog het geval. Een nieuwe bestuurder kwam kennis maken met een OR tijdens een training die ik verzorgde. Hij begon spontaan over het belang van artikel 24 overlegvergaderingen, die over de algemene gang van zaken in de onderneming gaan! (Zie ook mijn eerdere blog: Invloed door artikel 24 van de Wet op de ondernemingsraden).

Deze bestuurder zoekt dus duidelijk de dialoog met zijn OR. En de OR gaat deze natuurlijk van harte aan. Zowel tijdens formele als informele momenten.

Voorbereiding van de artikel 24 OV

Een goede voorbereiding van een artikel 24 overlegvergadering van beide kanten is natuurlijk van belang. De bestuurder doet dat door onder meer financiële en sociale informatie te verschaffen plus eenmaal per jaar informatie over de beloningsverhoudingen (bij ondernemingen met tenminste 100 medewerkers). Bovendien verstrekt hij informatie over advies- en/of instemmingsaanvragen die hij in voorbereiding heeft. De bestuurder en de OR maken afspraken over wanneer en hoe de OR hierbij worden betrokken.

De OR bereidt zich voor door een soort ‘State of the Union’, een stand van zaken, vanuit zijn eigen perspectief te maken. Dat kan bijvoorbeeld goed door een SWOT-analyse te maken, een beeld van de sterke en zwakke punten van de eigen organisatie en van de kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie. Vanzelfsprekend gezien vanuit de OR, bij voorkeur mede op basis van raadpleging van collega’s. De verschillende beleidsterreinen worden daardoor afgedekt. Het is verstandig om je daarbij tot de hoofdpunten te beperken en sprekende voorbeelden achter de hand te hebben. Uit een SWOT-analyse komen verbeterpunten voort die met de bestuurder kunnen worden besproken.

Daarnaast bereidt de OR zich voor door de voornaamste informatie van  de bestuurder te bestuderen en daar zowel individueel als collectief een mening over te vormen.

Als bestuurder en OR ervoor openstaan dan is het  expliciet agenderen en voorbereiden van de bespreking van de hoofdlijnen van de arbeidsomstandigheden voor deze overlegvergadering ook heel wenselijk en nuttig.

De OR kan het woordvoerderschap over de onderwerpen over verschillende leden verdelen. Leden die zich goed hebben voorbereid op hun eigen onderwerp. Zo laat de OR zich als krachtig team zien.

De dialoog daadwerkelijk voeren

Kenmerkend voor een goede dialoog over de strategie is dat er niet alleen wordt gesproken, maar vooral ook dat er goed naar elkaar wordt geluisterd. Niet alleen je eigen punten naar voren brengen, maar ook ingaan op die van de ander. Niet in een rap tempo de agenda afraffelen, maar ook stiltes laten vallen, zelf nadenken en de ander de kans geven na te denken en te reageren. Zo kan de OR zijn invloed op de strategie van de onderneming en de gevolgen daarvan voor de organisatie en medewerkers op een natuurlijke wijze vormgeven.

Een prima werkende methode hierbij is die van Luisteren – Samenvatten – Doorvragen (LSD). Luisteren is een werkwoord, een activiteit en daarom is hierbij een actieve houding geboden. Gebruik in de samenvatting zoveel mogelijk de woorden die de ander ook heeft geuit, want dat geeft herkenning – de ander voelt zich gehoord en begrepen. Het doorvragen zorgt voor meer begrip en verdieping. Deze methode is goed aan te leren door er vaak mee te oefenen, er een soort tweede natuur van proberen te maken. Door deze methode wordt de strategie duidelijker voor de OR en kan deze er zelf ook beter naar de collega’s over communiceren.

Afronden van de dialoog over strategie

De dialoog over strategie vraagt om een afronding in de artikel 24 overlegvergadering en vrijwel altijd ook om vervolgafspraken. Die worden aan het eind gemaakt en genotuleerd.

Een prettig model is de reeks spreken – bespreken – afspreken – aanspreken. Tijdens de vergadering spreken zowel de bestuurder als de OR, ze bespreken onderwerpen met elkaar en ze spreken af hoe ze daar gezamenlijk mee verdergaan. Na de vergadering kunnen ze elkaar aanspreken op de gemaakte afspraken. Als bestuurder en OR van tevoren met elkaar afstemmen dat ze volgens dit model willen werken, is er voor iedereen duidelijkheid en gaat het aanspreken op een later moment vanzelfsprekend en leidt dit niet tot irritatie. Op deze wijze worden OR en bestuurder partners ten aanzien van de strategie.

Conclusie

Een dialoog over strategie met elkaar voeren tijdens een artikel 24 overlegvergadering, is zowel voor de bestuurder als de OR plezierig, verhelderend en verdiepend. Beide zullen zowel advies- en instemmingsaanvragen als initiatiefvoorstellen die later volgen beter kunnen plaatsen. Het raamwerk is er dan immers al. Een goede dialoog levert zeker ook een positieve bijdrage aan de relatie tussen OR en bestuurder. En daar kunnen de mooiste dingen uit voortkomen!

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

OR-alert! Fiscale kader rond pensioenen wijzigt per 1 januari 2018

20 november 2017 / / Geen reacties

Pensioen is uitgesteld loon, dus alles wat er op dit gebied verandert raakt rechtstreeks de portemonnee van de medewerkers. De OR heeft een belangrijke rol bij pensioenen gekregen en daarmee ook een zware verantwoordelijkheid als belangenbehartiger van de medewerkers.

Compensatie bij verslechtering van pensioen realiseren

Recentelijk hebben we een OR begeleid die een instemmingsaanvraag over wijzigingen in de pensioenregeling per 1 januari 2018 behandelde. De instemmingsaanvraag werd ingediend, omdat het fiscale kader op die datum verandert; de pensioenrichtleeftijd voor nieuwe pensioenopbouw gaat naar 68 jaar.

De ondernemer wilde de pensioendatum voor de vanaf 1 januari 2018 op te bouwen aanspraken verhogen van 67 naar 68 jaar en stelde dat er verder niets wijzigde. We ontdekten dat er sprake is van een verlaging van de pensioenuitkering voor de medewerkers en dat de pensioenkosten met 5% dalen. Als er niets wordt afgesproken, komt dit voordeel van lagere pensioenkosten ten goede aan de werkgever en blijven de medewerkers met de lagere pensioenuitkering zitten. De OR vraagt echter om compensatie van de verslechtering voor de medewerkers.

De rol van de OR bij pensioenen

De OR heeft instemmingsrecht (artikel 27, eerste lid, sub a en artikel 27, lid 7 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR)) bij elk voorgenomen besluit van de ondernemer tot vaststelling, wijziging of intrekking van een regeling met betrekking tot een pensioenovereenkomst. Hierbij moet zowel worden gedacht aan de pensioenovereenkomst (pensioenreglement en startbrief) zelf als aan bepalingen uit de uitvoeringsovereenkomst (de overeenkomst tussen werkgever en pensioenuitvoerder, waarbij de OR geen partij is). Bepalingen in de uitvoeringsovereenkomst waarop het instemmingsrecht wel van toepassing moet worden geacht, zijn bijvoorbeeld indexatie, ruilfactoren en vervroegingsfactoren.

Sinds 2016 is het instemmingsrecht van de OR uitgebreid (artikel 27, lid 7). Het gaat sindsdien ook om regelingen hoe de verschuldigde premie wordt vastgesteld, de maatstaven voor toeslagverlening en de keuze en de voorwaarden voor onderbrenging bij een pensioenuitvoerder, pensioeninstelling uit een andere lidstaat of een verzekeraar in het buitenland.

Let wel op: als het pensioen geheel geregeld is in de cao tussen werkgevers en werknemers, dan gaat de cao voor en heeft de OR dus geen instemmingsrecht. Ook bij verplichte deelneming in een bedrijfstakpensioenfonds is het instemmingsrecht niet van toepassing (art 27, lid 3).

Conclusie

Wees als OR alert op wijzigingen ten aanzien van de pensioenen. Dergelijke wijzigingen raken immers rechtstreeks de portemonnee van de medewerkers. Schakel tijdig een adviseur van Waarde voor Organisaties in. Wij werken op pensioengebied samen met een gerenommeerde actuaris, die deskundige en eerlijke adviezen geeft. Adviezen die wij samen met de OR omzetten in een werkbare reactie naar de ondernemer.

 

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

 

 

De werkconferentie, een slimme methode!

20 oktober 2017 / / Geen reacties

Een werkconferentie is een gezamenlijke bijeenkomst van OR, directie en management met als doel om belangrijke thema’s van de organisatie diepgaand met elkaar te bespreken.

Bij verschillende van onze klanten hebben we de werkconferentie succesvol geïntroduceerd en gefaciliteerd, waaronder bij Teijin Aramid, DSM, AkzoNobel, NS, de Alliantie en Stegeman. We delen onze ervaringen hierbij graag!

Wat een werkconferentie is

Op een werkconferentie staat meestal een hoofdthema centraal. De druk van een vergadering met een aantal agendapunten geldt hier niet. Een werkconferentie duurt vaak een hele dag, maar ook wel eens een dagdeel.

Soms wordt er een kort verslag gemaakt, maar er wordt beslist niet genotuleerd omdat dat spontane reacties zou kunnen belemmeren.

De sfeer is los, ongedwongen. De deelnemers spreken op voet van gelijkwaardigheid open met elkaar. Na een plenair gedeelte over het doel van de werkconferentie, het programma en de kennismaking wordt er meestal veel in subgroepen gewerkt. Dit stimuleert de dynamiek en interactie tussen directie, management en de OR.

De grote waarde van een werkconferentie is de interactie tussen de deelnemers, waardoor inzicht en begrip voor elkaars opvattingen groeit. Deelnemers weten elkaar na een werkconferentie makkelijker te vinden en aan te spreken. Hierdoor is het effect van een werkconferentie op de onderlinge verhoudingen in de organisatie groot en duurzaam.

Welk resultaat precies wordt nagestreefd, moet vooraf geaccordeerd en bekend zijn bij alle deelnemers.

Een werkconferentie is meestal beeld- en oordeelvormend over een bepaald onderwerp. De feitelijke besluitvorming volgt dan op een later moment.

Geschikte onderwerpen

Veel onderwerpen lenen zich voor een werkconferentie. Onderwerpen die met organisatieveranderingen te maken hebben zijn hiervoor zeker geschikt. We hebben bijvoorbeeld ervaring met het faciliteren van werkconferenties over:

  • Strategische koers
  • Fusie, overname, verkoop
  • Reorganisatie
  • Outsourcing
  • Medezeggenschapsstructuur
  • Duurzame inzetbaarheid

Vanzelfsprekend kunnen ook andere onderwerpen geschikt zijn voor een werkconferentie. Van belang is dat directie en OR prioriteit geven aan het onderwerp.

Deelnemers

De directie, management en de OR-leden zijn deelnemers aan de werkconferentie. Afhankelijk van de thematiek kunnen in gezamenlijk overleg ook anderen worden uitgenodigd, zoals bijvoorbeeld bepaalde medewerkers, de Raad van Commissarissen of een externe partij.

Het is essentieel om de juiste personen in de zaal te hebben. Mensen die met het betreffende onderwerp beleidsmatig of functioneel aan de slag zijn. Mensen die ook van hogerhand te kennen hebben gekregen vrijuit op de werkconferentie te mogen praten.

De verwachtingen van de deelnemers moeten goed worden gemanaged. Als er bijvoorbeeld over bepaalde deelaspecten al besluiten zijn genomen, dan moet dit voor iedereen van tevoren duidelijk zijn.

Voorbereiding en begeleiding

Een goede voorbereiding van de werkconferentie is het halve werk. Met de hoofdrolspelers (directie, management en OR) wordt vooraf duidelijk het doel, het gewenste resultaat, de deelnemerslijst, de werkvormen, het moment en de duur van de werkconferentie besproken.

Vaak is het verstandig om de werkconferentie extern te laten begeleiden en de facilitator vooraf met de hoofdrolspelers te laten praten en te laten meedenken over de locatie en geschikte werkvormen, zoals het World Café, wandelopdrachten of kampvuursessies.

Conclusie

De werkconferentie is een slimme methode om de samenwerking tussen de OR, directie en management op dynamische wijze te bevorderen en gezamenlijk tot goede resultaten in vaak complexe dossiers te komen.

Vanuit Waarde voor Organisaties willen we het instrument van de werkconferentie bevorderen, omdat we in de praktijk prachtige resultaten hebben gezien. Wellicht is de werkconferentie ook iets voor u?

 

Herman Hekkers, Marijke Smit, Michaël Stamatiou

hermanhekkers@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 510 43 745

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 536 10 344

michaelstamatiou@wvo-vanwaarde.nl en 06 – 205 01 595

 

 

Populaire vaststellingsovereenkomst leidt tot nieuwe rol van de OR

23 augustus 2017 / / Geen reacties

Bij grote en kleine reorganisaties duikt hij op: ontslag met wederzijds goedvinden middels de vaststellingsovereenkomst (vso), ook wel beëindigingsovereenkomst genoemd. De vso regelt de afspraken tussen werkgever en werknemer bij dit ontslag, waaronder de ontslagvergoeding.

De afgelopen tijd heb ik samen met OR-en diverse malen een convenant over een vso opgesteld. Met de terugtrekkende vakbeweging wordt de rol van de OR bij de vso de komende tijd alleen maar groter. Welke rol speelt de OR nu precies bij de vso?

Andere wetgeving leidt tot ander gedrag

In 2015 is de Wet Werk en Zekerheid ingevoerd. Hierin staan nieuwe regels ten aanzien van ontslag. De ontslagvergoeding op basis van de vertrouwde kantonrechtersformule maakte plaats voor de (lagere) transitievergoeding, bedoeld om de periode tussen de ene en de andere baan te overbruggen. De ontslagroutes veranderden. Grofweg: ontslag wegens bedrijfseconomische redenen via het UWV en wegens andere redenen, zoals disfunctioneren, via de kantonrechter. Een derde mogelijkheid voor ontslag die is blijven bestaan, is die met wederzijds goedvinden. Dit kan zowel voor ontslag wegens bedrijfseconomische redenen als wegens disfunctioneren.

Ontslag met wederzijds goedvinden is een soort ‘one size, fits all’-oplossing die relatief sneller en voordeliger is, dan de route via het UWV (dossiervorming, vergunning vragen, tijd) of de kantonrechter (dossiervorming, juridische kosten, tijd). Voor ontslag met wederzijds goedvinden bestaat geen wettelijke ontslagvergoeding. In de praktijk wordt de transitievergoeding echter vaak als uitgangspunt van de onderhandelingen gebruikt.

In een vso wordt altijd vastgelegd dat ontslag met wederzijds goedvinden plaatsvindt op initiatief van de werkgever. Dit is nodig omdat het UWV betrokkene anders verwijtbaar werkloos kan vinden, terwijl dat niet het geval is.

Ook voor een werknemer is het aantrekkelijk als er bij ontslag met wederzijds goedvinden persoonlijk maatwerk wordt geboden. Werkgever en werknemer kunnen de zaken onderling regelen, zonder instanties van buiten. Hoewel het voor de werknemer natuurlijk altijd aan te raden is om juridische bijstand in te schakelen, al was het maar om ervoor te zorgen dat de wettelijke opzegtermijn (1-4 maanden) in acht wordt genomen.

Dat de route van wederzijds ontslag via een vso populair is, blijkt uit onderzoek van het SEO*: met een aandeel van 70% was het de meest voorkomende ontslagroute in 2015-2016.

Rol van de OR bij de vso

Bij een reorganisatie dient de bestuurder een adviesaanvraag in, waarin de sociale gevolgen aan de orde komen. De OR gaat hierover het gesprek aan. Vaak sluiten werkgever en vakbonden parallel aan dit traject een Sociaal Plan af. De bepalingen in het Sociaal Plan kunnen door HR worden vertaald in een vso bij ontslag met wederzijds goedvinden. De OR heeft dan alleen een toetsende rol bij de naleving van de afspraken.

Als er geen Sociaal Plan is, dan kan de OR met de bestuurder afspraken over een minimum vso bij ontslagen met wederzijds goedvinden maken, bijvoorbeeld omdat de OR het rechtvaardig vindt dat alle betrokkenen een gegarandeerd minimum niveau aan sociale voorzieningen krijgen. In de minimum vso kunnen bijvoorbeeld een hogere transitievergoeding, een latere datum van ontslag, kosten voor outplacement en opleiding, loonsuppletie, vergoeding voor juridische kosten, kwijtschelding van (studie-) schuld, het uitbetalen van toekomstige jubilea, opheffing van een concurrentiebeding en dergelijke worden opgenomen.

Tip

Als de bestuurder de ontslagvergoeding niet teveel wil laten afwijken van de transitievergoeding, dan kan vaak wel overeenkomst worden bereikt over een latere ontslagdatum. Hierdoor ontvangt de meestal al van werk vrijgestelde werknemer ook meer maandsalarissen.

De OR kan zijn rol het best vervullen door over de vso een ondernemingsovereenkomst of convenant met de bestuurder af te sluiten (art.32, lid 2 WOR). Een dergelijke overeenkomst wordt door de bestuurder en de voorzitter van de OR ondertekend en heeft rechtskracht. De vso wordt naar de Bedrijfscommissie gestuurd en daar geregistreerd. Geschillen over het convenant kunnen aan de kantonrechter worden voorgelegd.

OR en bestuurder gaan met een convenant verder dan met het afgeven van een advies en het nemen van een ondernemersbesluit, omdat deze documenten partijen onderling niet juridisch binden en het convenant wel.

Vanzelfsprekend behoudt een individuele medewerker de vrijheid om een vso – hoe deze ook tot stand is gekomen- wel of niet te ondertekenen. Hij doet er goed aan hierover altijd eerst juridisch advies in te winnen. Als een werknemer de vso heeft ondertekend, maar hij zich bedenkt dan kan hij zijn handtekening zonder opgave van redenen binnen 14 dagen intrekken. Er kan dan opnieuw worden onderhandeld of de werkgever kan alsnog een ontslagvergunning bij het UWV aanvragen.

Conclusie

Voor de OR is er een nieuw aandachtsgebied bijgekomen: de vso. Door middel van een ondernemingsovereenkomst of convenant kunnen de OR en de bestuurder een minimum vso overeenkomen, waardoor medewerkers die met wederzijds goedvinden worden ontslagen kunnen rekenen op een gegarandeerd minimum pakket aan sociale maatregelen.

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl

06 – 536 10 344

 

*‘De kosten van ontslag met wederzijds goedvinden voor werkgevers’, Seo, Amsterdam, mei 2017 i.o.v. het Ministerie van Economische Zaken. http://www.seo.nl/home/

 

Invloed door artikel 24 van de Wet op de ondernemingsraden!

31 januari 2017 / / Geen reacties

De Wet op de ondernemingsraden (WOR) bestaat al heel lang, maar helaas worden niet alle mogelijkheden optimaal benut. Vooral de artikel 24 overlegvergaderingen zijn in sommige organisaties te weinig bekend. Jammer, want de benutting daarvan zou heel wat advies- en instemmingstrajecten soepeler laten verlopen! Ondernemingsraden (OR-en) zouden dan tijdiger bij belangrijke besluiten betrokken zijn. Een recente uitspraak van de rechter onderstreept de noodzaak hiervan.

Inhoud artikel 24

Artikel 24 is niet het prettigst leesbare -maar wel een heel cruciaal- artikel van de WOR. Hierin wordt namelijk bepaalt dat tenminste tweemaal per jaar in de overlegvergadering de algemene gang van zaken van de onderneming wordt besproken. Dit betreft zowel financiële als sociale informatie, terugkijkend en vooruitkijkend.

Tevens doet de ondernemer in dit kader mededeling over besluiten die hij in voorbereiding heeft ten aanzien van het advies- en instemmingsrecht. Daarbij worden afspraken gemaakt wanneer en op welke wijze de OR in de besluitvorming wordt betrokken. Dit betekent dus dat de OR al voordat er een formeel voorgenomen besluit is, moet worden betrokken. En laat dat nu juist het moment zijn waarop de invloed van de OR het grootst is!

Bovendien is er op deze overlegvergaderingen verschijnplicht van ‘de baas van de baas’ (hogere directie of commissaris). Hierdoor krijgen de artikel 24 overlegvergaderingen meer gewicht dan gewone overlegvergaderingen.

Uitspraak rechter

Op 17 november 2016 heeft de Ondernemingskamer (OK) besloten dat Nalco Netherlands BV bij afweging van de betrokken belangen niet in redelijkheid heeft kunnen komen tot het besluit om de Research Development & Engineering (RD&E) facility in Delden te sluiten en werkzaamheden naar zustervestigingen in het buitenland te verplaatsen. De OK heeft de sluiting daarom verboden.

Belangrijk in de Nalco-zaak is dat de OR heeft aangetoond dat artikel 24 niet is nageleefd. De OR is daarom te laat geïnformeerd over de voorbereiding van dit belangrijke besluit. De OR is daardoor niet in staat gesteld al invloed uit te oefenen voordat het voorgenomen besluit ter advisering werd voorgelegd.

De OK stelt dat van Nalco gevergd had kunnen worden de OR in een eerder stadium bij de besluitvorming te betrekken: “Niet het moment waarop de sluiting als business case was uitgewerkt, maar het moment waarop die richting zich als een voldoende reële optie aftekende, was het moment geweest voor een overleg als bedoeld in artikel 24 lid 1 WOR, althans voor een informeel overleg over de inrichting van het adviestraject.”

Conclusie

Het is voor zowel OR-en als ondernemers / bestuurders van belang samen meer werk te maken van artikel 24 overlegvergaderingen om zo medezeggenschap wezenlijk vorm en inhoud te geven.

Plan de artikel 24 overlegvergaderingen voor het hele jaar in. Laat de tijdstippen samenvallen met de beschikbaarheid van de financiële cijfers en nodig tijdig ‘de baas van de baas’ uit. Zorg dat de in voorbereiding zijnde besluiten op het gebied van advies- en instemmingsrecht goed worden besproken en houd daarbij de Nalco-uitspraak in gedachten.

Marijke Smit

marijkesmit@wvo-vanwaarde.nl

06 – 536 10 344

© 2024 Blog van waarde

Thema door Anders Norén — Omhoog ↑